La participación de empresas privadas en la gestión de espacios escénicos de titularidad pública
Uno de los temas que tratará Mercartes en sus sesiones informativas es la participación de las empresas privadas en la gestión de espacios escénicos de titularidad pública.
Las empresas privadas pueden aportar su know how de distintas maneras: asumiendo la gestión externalizada de algunos servicios (atención de sala, servicios técnicos, comunicación, ticketing, etc.), asumiendo la gestión integral del recinto a través de un contrato-programa, gestionando la programación a cuenta y riesgo, etc.
No hay que confundir la “participación de empresas en la gestión de recintos públicos” con su “privatización”. En la gestión externalizada siempre es el titular el que toma las decisiones estratégicas sobre contenidos y política de precios para garantizar calidad y accesibilidad.
Algunos sectores estratégicos han apostado claramente por modelos basados en la gestión pública de las infraestructuras y la liberalización de la prestación de servicios. Si las artes escénicas pueden tener la consideración de sector estratégico, tal vez debemos estudiar la aplicación de modelos que han dado buenos resultados.
Empezamos el debate? Qué argumentos lo aconsejan? Qué argumentos nos llevan a no cambiar el modelo actual?
Jaume Colomer
24/03/2010 a las 11:33 am
En mi modesta opinión, la gestión pública de los sectores estratégicos (las artes escénicas debe ser considerado como tal) la coherencia dicta que debería ser público, pues aunque quepa la posibilidad de ser rentable económicamente y por tanto asumible por el sector privado en un sistema liberal como el nuestro, la importancia del sector para el conjunto de la sociedad hace necesario un control más directo.
Sin embargo la realidad parece indicar que la gestión pública de ciertos sectores estratégicos puede ser menos eficiente que la privada por diversos y ya bastante conocidos motivos, pese a que la privada a parte de cubrir gastos necesita de beneficios extras para trabajar.
Una de las razones por tanto que impiden una completa gestión lógica (o sea pública) del sector escénico, es la diferencia en el modelo de gestión que separa la administración pública de la privada.
En años pasados hemos asistido a la aparición de figuras administrativas que intentan salvar esta distancia (fundaciones, externalizaciones, gestiones privadas,…) pero son soluciones medias a una necesidad superior, la dificultad de la gestión pública para alcanzar el nivel de eficiencia y productividad del sector privado.
25/03/2010 a las 11:35 am
Creo que es conveniente diferenciar “titularidad” y “gestión”.
Podemos considerar que determinados servicios básicos deben ser responsabilidad del sector público y que otros pueden funcionar mejor en régimen de mercado (libre o intervenido). En unos será “titular” el sector público y en otros el privado. Este es un primer debate.
El segundo debate es la forma de “gestión” de los servicios de titularidad pública: directa o indirecta. Se puede gestionar directamente un servicio desde la estructura orgánica del titular o a través de un ente de gestión del titular. Los entes de gestión (fundaciones, agencias, sociedades mercantiles,consorcios, etc.) son sociedades instrumentales del titular que tienen una forma organizativa adecuada al objecto que deben gestionar, con lo que suelne aumentar su eficiencia.
También se puede gestionar de forma indirecta “externalizándolo” a una empresa especializada. Esto tiene, como todo, ventajas e inconvenientes, pero es una buena solución en determinadas circumstancias.
Conclusión: hay dos debates sobre la mesa. Es bueno hacerlos por separado para no confundir cosas.
29/04/2010 a las 1:44 pm
Al igual que se hace preciso diferenciar “titularidad” y “gestión” cuando nos referimos a gestión de espacios públicos, también debemos empezar a pensar en las “entidades privadas sin animo de lucro” y no únicamente en las “empresas privadas” (se les entiende con animo de lucro), si bien es cierto que en ambos caso pueden ser entidades profesionales con la adecuada capacitación para realizar parte o la totalidad de la gestión de un espacio público, pero sus objetivos ciertamente son diferentes.
Repasar las buenas practicas que se desarrollan en Europa, en uno y otro sentido es interesante. Este tercer sector menospreciado en España en las políticas culturales practicadas va necesariamente a adquirir grandes potencialidades en la nueva gestión cultural del futuro, y no solo por los condicionantes de la crisis económica, sino por una cuestión de “salud cultural” para poder avanzar en nuevos modelos de gestión de lo “público” que sean “sostenibles” y a la vez eficientes e innovadores, dentro de un nuevo y necesario “ecosistema cultural” creativo y diverso, donde la gestión de lo público es la responsabilidad y los modelos de gestión la variable en la búsqueda de la eficacia.
Tampoco debemos olvidar que la experiencia demuestra que las empresas privadas tienden a crear “holdings” y el tercer sector “redes y proyectos de cooperación” y para la cultura no es lo mismo, y para la diversidad cultural tampoco. Por eso avanzar en políticas que sean preactivas en el desarrollo de una triple alianza entre lo público, las industrias culturales y el tercer sector aparece como un horizonte deseable para buscar consensos de futuro en la obligada y necesaria evolución de los vigentes criterios de gestión cultural, demasiado encorsetados en modelos obsoletos y que han demostrado que actualmente no sirven para la compleja sociedad del presente y el futuro. Y desde luego no sirven para periodos “económicamente” duros como los que nos va a tocar vivir en los próximos años.
29/04/2010 a las 3:10 pm
José Luis Melendo plantea la necesidad de visualizar a las entidades privadas sin ánimo de lucro o tercer sector. Estoy plenamente de acuerdo.
De todos modos hay que tener en cuenta una singularidad de España: que en el ámbito de las artes escénicas muchas iniciativas de “economía social” se han desarrollado en forma de sociedad mercantil porque no contamos con el régimen jurídico conocido como “loi 1901″ (en enero del 2006 existían en Francia más de un millón de asociaciones de este tipo en las que trabajaban 1,6 millones de asalariados) y, además, las convocatorias de ayudas públicas han inducido a la creación de estructuras empresariales.
Dicho de otro modo: en el sector de las AE en España hay empresas con ánimo de lucro que se dedican al “show business”, y empresas sin ánimo de lucro (con ánimo de conseguir beneficios pero sin ánimo de repartir dividendos) que tienen un comportamiento parecido a las asociaciones y fundaciones, y se mueven en el marco de las artes escénicas como servicio público.
Me parece importante dar prioridad social a las entidades sin ánimo de lucro en la “triple alianza” que Melendo propone, siempre que no excluyamos a las empresas que “de facto” actuan en el ámbito de la economía social con un modelo de acción parecido al de una asociación “loi 1901″.
05/05/2010 a las 10:46 pm
Disculpadme que quizás ponga los pies en la tierra para hablar sobre este tema del ánimo de lucro, relativo sobre todo a empresas culturales, y más concretamente aún, a empresas especializadas en artes escénicas.
Si bien contamos en España con algunas excepciones, creo que en la práctica totalidad de comunidades autónomas, y en una buena parte (probablemente la mayor) de las empresas -o al menos con las que suelo coincidir por media España-, ese concepto de lucro, como sugiere Jaume, es una cuestión más de registro, estatuto y forma jurídica que de realidad. Quiero decir, lucro, como ese beneficio repartido en forma de dividiendo a final de año, ese excedente de recursos en los balances anuales, ¿existe realmente en las empresas culturales? Nuestro día a día nos sugiere que casi todas las empresas tienen como principal preocupación la mejora de: las condiciones de trabajo de los equipos humano, el entorno y los proyectos. Sería bueno conocer la realidad salarial de los propios administradores o propietarios de estas empresas para comprender si “beneficio” no es una palabra que a la mayoría se le -nos- queda grande.
Lo malo de esto, lógicamente, es que con esa expresión “ánimo de lucro”, en ocasiones se demoniza a la empresa y en otras, como mínimo, se la sitúa en un nivel de prioridad social por debajo de las entidades que no lo tienen, independientemente de que en éstas últimas en ocasiones hay mayor solvencia y captación de recursos, que únicamente antes de los balances han de ser distribuidos para no caer en ese supuesto lucro.
07/05/2010 a las 8:50 am
Interesante debate. Espero aportar con mi visión.
Creo que la clave estratégica está en la “triple alianza” que nos comentaba Melendo y que es un objetivo ya marcado de los gestores culturales en general. Nuestra realidad como dicen tanto Jaume como Gonzalo, está muy alejada del análisis indolente del lucro en clave de mercado. La realidad de las industrias culturales en España es que el nombre “engaña” hacia un supersector para nada implantado en la realidad, salvo excepciones subsectoriales del tipo de determinadas productoras de televisión o musicales o editoriales. El resto, “las otras” industrias culturales que no salen en las estadísticas, no responden a ese modelo de análisis macroeconómico y menos en las artes escénicas. La realidad es que responden a microempresas de entre 3 y 5 trabajadores (según datos europeos) que no reparten dividendos a final de año sino que re-invierten o simplemente luchan por tener dignos sueldos de sus trabajadores y/o artistas normalmente por debajo de los salarios más normalizados para técnicos.
El empresario cultural a diferencia de otros empresarios, es distinto en motivación. No lo digo yo, está estudiado en los informes GEM a nivel europeo. Cuenta con una motivación personal enorme para acometer sus proyectos no es empresario por oportunidad sino por motivación intrínseca. Realmente y en muchos casos (conozco por mi trabajo a muchos de estos empresarios) ni siquiera diría yo que se consideran empresarios y suel confundirse en los debates sobre su propia posición como segundo o tercer sector.
En definitiva, la solución a mi modo de ver viene por esa “triple alianza” que posibilite investigar nuevos modelos de gestión (y en los espacios públicos vendría en esta época de crisis al pelo!). No es cuestión solo de eficiencia (pública o privada) sino también de motivación, creatividad y esfuerzo. Y ahí, las empresas culturales tenemos mucho ganado.